1. 줄거리
'차별화의 천재들'은 윌리엄 테일러가 쓴 책으로, 치열한 경쟁 속에서 어떻게 자신만의 독특한 전략을 통해 성공할 수 있는지를 탐구한다. 테일러는 프린스턴 대학교와 MIT 슬로언스쿨을 졸업한 후, 세계적인 경영전문지인 '패스트 컴퍼니'의 창립자로서의 경험을 바탕으로 이 책을 집필하였다. 그는 다양한 사례를 통해 독자들에게 차별화의 중요성을 강조하며, 흔해빠진 생각과 전략으로는 더 이상 경쟁에서 살아남을 수 없음을 일깨운다.
책은 여러 분야의 리더들에게 변혁적인 메시지를 전달하며, 자기 자신과 주변 세상을 새로운 시각으로 바라보도록 유도한다. 테일러는 차별화가 단순히 제품이나 서비스의 특성에 국한되지 않고, 개인의 사고방식과 접근 방식에서도 이루어져야 한다고 주장한다. 그는 독자들에게 기존의 틀을 깨고, 창의적이고 혁신적인 방법으로 문제를 해결할 것을 권장한다. 이 책은 단순한 경영서적이 아니라, 삶의 모든 분야에서 적용할 수 있는 통찰력을 제공하는 지침서로서의 역할을 한다.
2. 교훈
'차별화의 천재들'에서 가장 큰 교훈은 바로 '차별화'의 필요성이다. 테일러는 경쟁이 치열한 현대 사회에서 단순히 좋은 제품이나 서비스를 제공하는 것만으로는 부족하다고 말한다. 그는 독자들에게 자신만의 독특한 가치를 발견하고, 이를 통해 경쟁에서 우위를 점할 수 있는 방법을 모색하라고 강조한다. 이는 개인의 경력 개발뿐만 아니라, 기업의 성장에도 필수적인 요소로 작용한다.
또한, 테일러는 차별화가 단순히 외적인 요소에 국한되지 않고, 내적인 사고방식에서도 이루어져야 한다고 주장한다. 그는 독자들에게 기존의 틀을 깨고, 새로운 시각으로 문제를 바라보는 것이 얼마나 중요한지를 일깨운다. 이를 통해 우리는 더 창의적이고 혁신적인 해결책을 찾을 수 있으며, 이는 결국 우리의 삶을 더욱 풍요롭게 만들어 줄 것이다.
개인적으로 이 책을 읽으면서, 나 자신도 차별화의 필요성을 깊이 느꼈다. 특히, 일상생활에서의 작은 선택들이나 사고방식에서도 차별화를 시도해보아야겠다는 생각이 들었다. 테일러의 메시지는 단순히 경영에 국한되지 않고, 우리의 삶 전반에 걸쳐 적용될 수 있는 중요한 교훈임을 깨달았다. 이 책을 통해 얻은 통찰력은 앞으로의 나의 삶과 경력에 큰 도움이 될 것이라 확신한다.
3. 책속으로
경쟁이 치열한 요즘 시대에 무리에서 혼자 두드러진 기업은 다른 기업들보다 나은 정도가 아니라 유일한 존재감을 만들고 유일한 성과를 달성하는 기업이다. 다른 기업이 하지 못하거나 하지 않는 일을 하는 기업이다.
모방에 대한 두려움이 혁신의 열정을 가로막으면 안된다. 경쟁자들은 놀라울 정도로 쉽게 모방하지 않는다.
그것은 힐과 동료들이 그 어디에도 존재하지 않는 존재감을 가진 기업, 에너지와 이미지를 만들었기 때문이다.
밀턴 케인스 2호점 오픈 기념 축제 중 쉬는 시간에 도널드슨이 말했다.
"다들 비용을 줄이고 지점을 축소했죠, 나는 모두가 같은 방향으로 갈 때 반대 방향으로 가야 한다고 믿는 사람입니다. 남들이 '지그'할때 '재그'하는 거죠"
정말로 특별한 일을 하고 싶은 기업과 브랜드라면 그들이 무엇을 믿는지는 무엇을 파는지만큼 중요해진다. 오늘날 리더의 역할, 전략과 경쟁의 본질은 남보다 조금 나은 상품을 만들거나 평범한 수준보다 나은 서비스를 제공하는 것만이 아니다. 기존의 지혜를 거스르는 단호한 원칙을 세우고 회사가 가장 빨리 미래에 도달하도록 만들어야 한다. 샤이먼 사이넥은 훌륭한 리더는 '왜'로 시작한다고 했다. '조종하지 않고 영감을 주고', '믿는 사람들을 모아'공동의 목표를 지지하는 것이 리더의 역할이라고. 그의 말이 맞다. 어떤 분야건 새로운 길을 개척하는 리더는 다른 리더가 하지 않는 약속을 할 줄 알아야 한다.
기업가란 '남들이 가능하다고 생각하는 것보다 적은 것으로 남들이 가능하다고 생각하는 것 이상을 하는 사람' 이다.
용병은 기회주의적이다. 홍보와 거래를 가장 중시하고 단기 이익을 향해 전력 질주한다. 반면 선교사는 전략적이다. 혁신적인 아이디어와 지속적인 파트너십을 중시하고 '혁신은 마라톤처럼 시간이 오래 걸린다.'
.....용병은 '의지'로 움직이지만 선교사는 '열정'으로 움직인다고 말한다.
전설적인 미식축구 감독 빈스 롬바르디가 남긴 유명한 말과 비슷하다.
"완벽을 달성하는 것은 불가능하지만 완벽함을 좇다 보면 탁월함을 붙잡을 수 있다."
"직원들이 제대로 하는 모습을 포착하는 거죠. 그들이 제대로 하고 있지 않다면 그들이 아니라 교육의 문제입니다. 우리는 직원들의 성공을 기원하는 치어리더예요. 하지만 직원들이 성공하기를 바란다면 가르침을 줘야 합니다. 그래서 팰스는 가르치는 문화를 정착시켰어요. 우리는 매일 가르치고 코칭합니다."
"사람들이 묻습니다. 돈과 시간을 잔뜩 들여서 교육시켰는데도 그만두는 사람이 있으면 어떡하느냐고 말이죠. 저는 이렇게 되묻습니다. 돈과 시간을 들여 교육시키지 않아도 그만두지 않느냐고요"
"나는 평균을 존중합니다. 대부분의 산업에서 평균이 되기란 쉽지 않으니까요. 하지만 우리는 특별해지는 것을 선택했습니다. 특별해지는 것은 선택입니다. 세상이 여러분에게 요구하는게 아닙니다. 특별해지려면 싸워야 합니다. '평범한 리더가 하지 않을 어떤 일을 나는 기꺼이 할 것인가?' 라는 질문을 매일 해야 합니다. 세상은 여러분에게 특별해지라고 강요하지 않아요. 여러분 스스로 자신에게 요구하는 겁니다."
기업의 비즈니스에 대해 남다르게 생각하는 리더는 말 또한 남다르게 할 수 밖에 없다.
"우리가 사용하는 언어가 곧 우리의 정체성입니다" 댄 길버트가 청중에게 말했다.
"자신의 정체성을 알면 모든 의사결정이 한결 쉬워집니다. 의사결정이 쉬워지면 일의 속도가 빨라지죠. 명확함보다 더 명확한 것은 없습니다."
'전문성의 역설' 이라고 부르는 것 때문에 고전한다. 시장과 제품 범주, 기술에 깊이 몰두할수록 시장을 바꾸고 현재의 기술을 뛰어넘는 방법을 제시하는 새로운 비즈니스 모델을 발견하기가 힘들어지기 때문이다. 과거의 결과는 미래 혁신의 적은 아닐지라도 미래를 헤아리는 능력을 제한할 수 는 있다.
우리가 아는 것, 특히 우리가 '집단적으로 믿는 것'의 무게는 혁신을 죽인다.
가장 창의적인 리더는 동료들에게 비전을 설명하거나 영감을 주려고할때 '혁신'이라는 말을 사용하지 않는다.
미하이 칙센트미하이는 이렇게 마무리 했다.
"창의적인 사람은 주변 상황에 끊임없이 놀란다. 그들은 세상에서 일어나는 많은 일에 대해 자신이 '완전히 알고 있다'고 가정하지 않고 다른 어느 누구도 마찬가지라고 생각한다. 그들은 남들이 '명백한 사실'이라고 믿는 것에 계속해서 질문을 던진다. 고집 때문이 아니다. 다른 사람들이 당연한 듯 받아들이는 사실에서도 확인되지 않은 '빈틈'을 발견하기 때문이다.
가드너의 연설은 1990년 11월 10일 맥킨지 회의에서 발표됐다. 그날 그가 강조한 것은 돈도 권력도 아니었다. 빠르게 변화하는 세상에 적응하고자 하는 리더라면 배움과 성장에 힘써야 한다는 '개인적 쇄신'이었다.
그가 연설에서 다뤄진 핵심 사안은 '왜 시들해지는 사람이 있는 반면 평생 활기 넘치는 사람도 있는지에 대한 수수께끼'였다.
"결국 야망은 약해지게 마련이며 또 그래야만 하는 지도 모릅니다. 하지만 열정은 죽을 때까지 계속될 수 있지요. 흥미를 가지세요. 다들 흥미로운 사람이 되려고 하지만 흥미를 갖는 것이 더 중요합니다. 호기심을 갖고 새로운 것을 발견하십시요"
내가 아는 가장 창의적인 리더들은 그저 대담한 사상가일 뿐 아니라 채워지지 않는 호기심으로 항상 배우는 사람들이다.
"새로운 일을 하는 만큼 젊어진다. 당신의 일상에서 '첫번째'로 시도하는 일의 숫자만큼"
리지는 서약에 대한 자신의 사명을 강조하기 위해 모든 이메일 답신에 전자 서명과 함께 이탈리아어로 '나는 아직 배우는 중입니다.'라는 뜻의 'Ancora Imparo' 라는 메시지를 첨부한다.
직원들이 질문하기를 멈춘회사에 미래가 있을까요? 나는 언제까지나 우리 회사가 직원들에게 '배움의 터전'이 되기를 희망합니다.
SCF리더들은 지역사회가 건강함으로 거듭나고 자신들이 운영하는 시스템이 지속 가능하려면 사람들이 자신의 정체성을 분명히 인식해야만 한다는 사실을 이해하고 있다.
다양한 기술로 빠르게 변화하는 세상에서 우리가 간절히 원하는 것, 가장 두드러지는 것은 인간성을 일깨워주는 작은 행동이다.
큰성공을 원하는 리더는 절대로 조직 안팍에서 강렬한 인상을 남기는 작은 배려의 행위를 간과하면 안된다.
'주변 환경을 바꾸려고 한 이유는 그 안에서 일하는 사람들의 태도를 바꾸기 위해서였습니다. 제 자신이 멋져 보이거나 큰 책상에서 일하고 싶어서가 아니었어요. 사람들이 어떻게 대우받는지 그들이 어떤 존재이며 왜 중요한지를 보여주는게 중요했어요. '당신은 숫자나 사례가 아니라 사람입니다. 당신은 왕이고 여왕이고 나는 하인입니다. 알래스카 원주민은 마땅히 이런 대우를 받아야 합니다' 라는 메시지를 전하려는 거였어요.저는 조직 전체가 그렇게 하도록 만들 수 있는 위치가 아니었지만, 제가 있는 작은 공간을 바꿀 수는 있었습니다.
일터가 특별하지 않으면 시장에서도 특별할 수 없다. 브랜드는 기업의 문화를 나타내는 외적인 표현이고 기업의 문화는 브랜드를 지속하는 플랫폼이다.
그렇다면 USAA 직원들은 어떻게 군인 고객들의 입장에 서서 먼저 생각할 수 있을까? 그들은 1년 이상 고국을 떠나서 겪은 갖가지 고초를 이해하기 위해 해외 파병 시뮬레이션을 실시한다. 전투식량을 먹으며 작전에 투입된 군인들의 상황을 체험하고 그들이 매일 견뎌야 하는 육체의 짐을 느껴보기 위해 행군 배낭을 메고 방탄조끼를 입어본다.
"세일즈맨이나 서비스 담당자가 알아서 특별하게 일하도록 만드는 과학적인 프로세스는 존재하지 않습니다." 캐넌이 매르세데스 벤츠의 전략에 대한 심도 있는 대화를 나누는 자리에서 말했다. "유일한 방법은 그들을 교육시키고 자극하고 동기를 부여하는 겁니다. 뭔가를 할 수 있는 기회가 왔을 때 행동할 수 있는 권한을 주는 거죠"
그는 그런 권한을 어떤 식으로 줄까?
"고객이 기대하지 못한 일 꼭 하지 않아도 되지만 중요한 의미가 있고 오랫동안 잊히지 않을 일을 직원 스스로 찾게 하는 문화를 만들어야 합니다. 그런 마음가짐은 상부의 지시를 그대로 따르기만 하는 문화 속에서는 생길 수 없죠"
캐넌과 동료들은 고객감동 사례를 영상으로 모아 전국의 대리점에 공유함으로써 현장 직원들이 성공을 '시각화'하도록 도와 주었다. 캐넌의 표현에 따르면 그들이 원하는 '미래의 스냅 사진'을 제공한 것이다.
'적응적 조직'이라는 개념을 연구하는 경영이론가 마크 화이트는 기업 운영과 의사 결정 부분에서 '로마법'을 추구하는 기업과 '관습법'을 추구하는 기업이 있다고 분류했다. 그의 설명에 따르면 로마법에서는 '분명하게 허락되지 않은 일은 모두 금지'된다. 따라서 로마법을 따르는 기업은 형식적 정책과 관료주의적 절차, 미리 정해진 법칙과 관행에 전적으로 의존한다. 반면 관습법에서는 '분명하게 금지되지 않은 모든 일이 허용' 된다. 따라서 관습법을 따르는 기업은 신속한행동과 반응, 적절한 판단, 상식에 의존한다. 시장 규모가 크고 탄탄한 기업이 로마법 사고방식을 고수하는 경우도 물론 많다. 그러나 장기적으로 보면 성장과 혁신, 변화 역량에서 관습법 기업이 로마법 기업을 능가한다. 로마는 하루아침에 이루어지지 않았을지라도 로마법 기업의 전성기에는 한계가 있다.
2만 3000명의 대리점 직원들은 DaSH 프로그램을 통해 새 메르세데스벤츠 자동차를 48시간 직접 경험할 수 있게 되었다. 수백만 달러를 들여 대리점에 약 800대의 차를 배치했다. 참가자는 그들이 몰게 될 모델에 대해 짧은 설명을 듣고 체험이 끝난 후에는 차량의 성능과 배운 점에 대한 피드백을 전달해야 한다. 하지만 이경험의 위력은 차량의 특징이나 성능, 각종 장치가 아니라 감정과 정체성, 열정,자부심에 들어 있었다. 직원들은 할머니의 아흔 번째 생신에 모시러 가거나 딸의 열여섯 살 생일 파티에 친구들과 함께 태워주거나 갓 태어난 자녀를 병원에서 집으로 처음 데려오거나 하는 중요한 일에 맞춰 DaSH 프로그램을 이용했다. 그리고 이 48시간의 경험을 영상으로 남기고 심지어 랩을 만들기도 했다.
리더는 언제나 '제품을 움직일 것인가, 사람을 움직일 것인가'를 생각해야 합니다.
지금까지 만나본 여러 기업들이 주는 핵심적인 교훈이 있다면 놀라운 성과는 놀라운 통찰과 함께 시작된다는 사실이다. 간단히 말해 가장 독창적인 아이디어로 나아가는 기업이 가장 인상적인 성과를 낸다.
그렇기에 가장 큰 영향력을 발휘하는 리더는 가장 많은 지시를 내리거나 가장 큰 권력을 발휘하는 이들이 아니라 '가장 많은 조력자를 모으는 이들'이다. 아이디어를 바탕으로 구축된 비즈니스에서는 (그리고 사회운동에서는) 아이디어를 만들고 평가하는 책임이 리더만이 아니라 모두의 일이 되어야만 한다.
"높은 자리에 있는 사람들은 중요한 아이디어를 제공하는게 자신의 일이라고 배웠습니다. 하지만 현실적으로 지속 가능한 혁신은 모든 구성원이 '약간의 천재성'을 보일 기회가 주어질 때 나타납니다."
"돌파구는 평범해 보이는 사람들이 특별한 기여를 할 때 나옵니다. 팀이 정말로 독창적인 아이디어를 내기를 바란다면 어디로 향하고 있는지 알 수 없는게 당연합니다. 기존의 리더십 모델은 효과가 없습니다."
"리더는 비전을 떠올리고 혁신을 실시하려고 하는 대신 사람들이 문제 해결에 필요한 힘든 일을 기꺼이 할 수 있는 환경과 맥락을 만들어줘야 한다."
그는 <겸손에 대한 연구>라는 책에서 '지시가 아니라 부탁하는 부드러운 기술'에 대해 다루면서 세 가지 유형의 겸손을 내놓는다. 첫 번째는 '연장자와 고위 인사에게 느끼는 겸손'으로 사회생활의 기본이다. 두번째는 '경이로운 성취를 이룩한 사람들에게 느끼는 겸손'으로 직업 생활의 표준에 속한다. 세번째는 샤인이 '지금 여기 겸손'이라고 부르는 것인데 비즈니스에서 가장 보기 드물지만 큰 성공을 원하는 리더들에게 꼭필요한 것이다.
그러다면 '지금 여기 겸손'이란 무엇일까? 샤인은 이렇게 설명한다. "나의 목표 달성에 필요한 무엇인가를 상대가 알고 있거나, 갖고 있다면 기꺼이 우리는 상대보다 낮은 지위에서 겸손하게 굽힐 줄 알아야 한다. 이것이 '지금 여기 겸손'의 핵심이다. 하지만 이처럼 타인에게 단 한순간도 굽히고 싶어하지 않는 리더가 얼마나 많은지, 그래서 목표 달성에 얼마나 많은 리더들이 실패하는지를 알면 정말 깜짝 놀랄 것이다.
겸손과 야망은 서로 분리하지 않아도 된다. 야망을 돕는 겸손이야 말로 미지의 요소로 가득한 세상에서 성공을 원하는 리더들에게 필요한 가장 효과적이고 지속가능한 마인드셋 이다.
가장 강력한 특징은 쌓아두는 것이 아닌 공유하는 데서 힘이 나온다는 점이다. 하멜은 "영향력과 지위를 얻으려면 전문성과 콘텐츠를 제공해야만 한다."고말한다.
"우리의 목표는 직원들이 '기업가의 열정'을 발휘하도록 하는 것입니다. 주변의 기대를 뛰어넘겠다는 자기 주도적인 헌신이죠. 한마디로 마음가짐입니다. 마치 자기 소유인 것처럼 회사를 운영하는 거에요. 문제 해결과 의사결정에 관해 사람들을 믿어주면, 바로 그때 마법같은 일이 일어납니다. 그게 바로 우리 회사의 이야기입니다."
'우리는 남에게 정의되지 않고 우리 스스로 우리를 정의 합니다.'
현대 역사에서 요즘처럼 소득과 부, 성공기회의 배분이 한쪽으로 치우친 적은 없었다. 오래전에 번영의 공유와 사회이동을 토대로 만들어진 사회적 협약은 경제학자들을 통해 '승자가 모든 것을 갖는 사회'로 바뀌었다. 기술과 시장력, 행운에 조금만 우위가 있어도 결과에 막대하고 지속적인 차이가 생기는 것이다.
'모두가 함께'라는 생각을 심어주지 못한다면 과연 사람들이 시장의 가능성을 파고들고 남들이 하지 않는 일을 할 수 있는 방법을 생각하려 하겠는가
조직 전체에 깊은 사명감을 고무하고 시장에서 가장 큰 파동을 일으키는 기업은 구성원들이 의사 결정에 관여하고 가치창조에 기여한 만큼 공정한 몫을 받는 기업이다.
우리는 직원들에게 매일 최선을 다할 것을 요구합니다. 하지만 우리 모두가 한배를 탄 동반자라는 생각이 있어야만 효과가 나타납니다.
링컨 일렉트릭의 사회적 시스템에서 사람들이 성공하려면 무엇이 필요한지 그에게 물었다.
"불꽃같은 승부욕, 성공을 향한 의지가 필요합니다. '맨 위로 올라가겠다는 추진력이 있는가'. 단 불꽃같은 승부욕은 개인적이면서도 집단적이어야만 합니다.
성공하는 리더를 만드는 8가지 질문
"인생이 주는 최고의 상은 가치 있는 일을 열심히 할 수 있는 기회입니다."
경쟁자와 차별화되고 타인의 공감을 일으키는 성공의 정의를 내놓을 수 있는가?
당신이 하는 일의 가치와 방식을 명료하고 흥미롭게 설명할 수 있는가?
업계의 성공과 리더로서의 성공에 대한 기준을 다시 세울 수 있는가?
흥미로워 보이는 것만큼 흥미를 유지하는데도 열중하고 있는가?
기술과 효율성만큼 심리와 감정에도 관심을 기울이는가?
조직의 운영 방식에 가치제안이 반영돼 있는가?
야망뿐 아니라 겸손도 갖췄는가?
성공이 주는 보상을 모든 협력자와 나눌 준비가 되었는가?
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